FAQ

Häufig gestellte Fragen


Hier finden Sie Antworten auf Fragen, die uns häufig in unserer Praxis begegnen und Ihnen als eine erste Orientierung dienen sollen.


Betriebliches Gesundheitsmanagement ist:

  • ein strukturierter und systematischer Prozess. Er orientiert sich an einer strategischen Zielsetzung und Bestandsaufnahme, an Analysenergebnissen, wie z.B. Mitarbeiterbefragungen. Anschießend werden zielgerichtete Maßnahmen ableitet, geplant und umgesetzt. Am Ende eines jeden BGM-Zykluses steht die Evaluation der Schritte und des Effektes auf die im Vorfeld festgelegten Ziele. Quelle: Buchner, 2016
  • die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblicher Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten.“  Quelle: Wienemann, 2002
  • die systematische, zielorientierte und kontinuierliche Steuerung aller betrieblichen Prozesse, mit dem Ziel Gesundheit, Leistung und Erfolg für den Betrieb und alle seine Angestellten zu erhalten und zu fördern. Quelle: Wegner & Hetmeier 2008
  • die Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben und den Beschäftigten wie dem Arbeitgeber gleichermaßen zugute kommt.“ Quelle: Badura, 1999

Ein gut umgesetztes BGM zeichnet sich durch folgende Überlegungen aus:

  1. Integration des Themas in der Unternehmesphilosophie: Soll Gesundheit ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenswerte sein bzw. werden? Wird somit Gesundheit nicht nur auf dem Papier verankert, sondern auch gelebt - in Form von Wertschätzung, gesundem Führungsvrhalten, Präventionsangeboten, ergnomischer Arbeitsplatzgestaltung usw.
  2. Einbindung der Führungskräfte: Sind die Führungskräfte von Anfang an in die Thematik involviert und stehen hinter dem Thema? Nichts ist schädlicher als eine Führungskraft, die die Einführung des BGM torpediert.
  3. Bildung von Netzwerken: Es benötigt von Anfang an interne und externe Netzwerkpartner und Verbündete, um mit der entsprechenden Unterstützung agieren zu können: es geht um materielle, finanzielle, zeitliche und personelle Ressourcen. Dazu gehört unter anderem auch die Bildung eines Steuerkreises, der die gesamten Aktivitäten im Bereich des BGM koordiniert. Hier laufen alle Fäden rund um die Themen Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), Arbeitsschutz und Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) zusammen.
  4. Bedarfsanalyse: Bevor mit der Planung und Umsetzujg von Maßnahmen begonnen werden kann, steht zwingend die Bedarfsanalyse: In welchen Bereichen besteht Handlungsbedarf? Und es gilt abzuwägen, mit welchen Methoden der Bedarf erhoben wird: Mitarbeiterbefragungen, Arbeitssituationsanalysen, Gefährdungsbeurteilungen, AU-Statistiken, Felzeitenstatistiken, Angaben zur Mitarbeiterfluktuation usw. Der Einsatz der Methoden sollte gut geplant und vorbereitet sein: wissenschaftlich fundiert, ökonomisch im Einsatz und ausreichende personelle Unterstützung zur Umsetzung und Auswertung.
  5. Maßnahmenplanung: Nach einer fundierten Auswertung aller diagnostisch zugänglichen Materialien werden erste Maßnahmen in bestimmter Priorität abgeleit: was ist kurzfristig, mittelfristig und langfristig umsetzbar. Auch hier steht wieder die Frage nach den Ressourcen. Welches Kontingent steht mir zur Verfügung?
  6. Maßnahmenumsetzung: Wer ünbernimmt die Verantwortung für welche Maßnahmen? Wer organisiert die Vorbereitung, holt die entsprechenden Partner zur Umsetzung ins Boot und stellt ggf. Räume und Zeit zur Verfügung? Wie erfolgt z.B. die Einladung und das Nachhalten der Teilnahme bei regelmäßigen Veranstaltungen wie Kursen?
  7. Maßnahmenevaluation: Wie prüfe ich den Nutzen und den Erfolg der eingesetzten Maßnahmen? Waren es genau die richtigen Maßnahmen für den ermittelten Handlungsschwerpunkt? Kann ich den Maßnahmenerfolg auch langfristig messen?
  8. Neuausrichtung: Was werden die nächsten Schritte sein? Spätestens an dieser Stelle wird klar, dass wir uns auch beim BGM in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) befinden, der im Rahmen des BGM auch unter dem Begriff PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) bekannt ist.   

 

Der primäre Fokus von BGF liegt auf dem Individuum und nicht auf dem Management von Gesundheit in der gesamten Organisation. Damit ist BGF ein wesentlicher, aber nicht hinreichender Bestandteil für ein umfassendes und systematisches BGM.

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) zielt somit darauf ab, Gesundheitsressourcen im Unternehmen auf- und Belastungen abzubauen. Besonders effektiv ist die Kombination verhaltenspräventiver und verhältnispräventiver Maßnahmen. Erfolg versprechend ist BGF also immer dann, wenn Maßnahmen sowohl auf das Verhalten der Beschäftigten abzielen als auch auf die Gestaltung der Arbeitstätigkeit, der Arbeitsbedingungen und betrieblicher Rahmenbedingungen. Eine konsequente Mitarbeiterbeteiligung fördert die Passgenauigkeit und Akzeptanz von BGF-Maßnahmen und Veränderungsprozessen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist hingegen die Aufgabe des Unternehmens und steht für einen nachhaltigen Aufbau von Strukturen und Prozessen. Voraussetzung für die Etablierung eines gesunden Unternehmens ist der Aufbau betrieblicher Strukturen, um im Unternehmen gemeinsam Maßnahmen und Prozesse zu planen, durchzuführen und zu bewerten.

Im BGM werden weitere betriebliche Aufgaben wie Arbeitsschutz, Betriebliches Eingliederungsmanagement oder medizinische Leistungen zur Prävention miteinander verknüpft. Die Integration aller Maßnahmen in die betrieblichen Managementprozesse wie auch der Wirtschaftlichkeitsgrundsatz werden im BGM hervorgehoben. Ziel ist der Aufbau einer nachhaltigen Gesundheitskultur im Unternehmen.

 

Quellen:

Der Erfolg eines Change-Projekts hängt vor allem davon ab, wie Sie die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbinden. Die Betroffenen wollen vor allem wissen, was auf sie zukommt und was sie ändern sollen. Dafür wollen sie vorbereitet und qualifiziert werden. Veränderungen werden vom Management Top-Down initiiert und geleitet und von Mitarbeitern Bottom-Up ausgestaltet.


Zusammenspiel Führungskräfte und Mitarbeiter

Die Einbeziehung oder die Partizipation der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess gilt als Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Change-Management. Doch dabei tun sich sowohl das Management als auch die Mitarbeiter selbst oft schwer.
Denn die Führungskräfte meinen, sie müssten alle Maßnahmen und Aktivitäten zur Veränderung selbst planen, anstoßen und vorantreiben. Die Bedenken der Mitarbeiter werden nicht ernst genommen. Die Mitarbeiter sehen sich dann als Schachfigur oder Opfer, deren Meinung nicht zählt.
Werden die Mitarbeiter eingebunden ohne die Visionen, Ziele und Rahmenbedingungen für das Change-Projekt zu kennen, sind sie als Beteiligte orientierungslos und überfordert. Die Mitarbeiter erwarten von den Führungskräften klare Aussagen und Konzepte, denn dies ist ja deren Job, wie die Mitarbeiter meinen.

Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz

Für die meisten Change-Projekte gilt, dass die betroffenen Mitarbeiter in den Veränderungsprozess eingebunden werden müssen. Sie dürfen dort nicht nur „Objekte“ der Veränderung sein, sondern sie müssen sich selbst einbringen und Teile der Veränderung selbst bestimmen können. Entscheidend ist, die richtige Form der Einbeziehung und Einbindung im Veränderungsprozess. Als hilfreich hat sich erwiesen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter nach einem kombinierten Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz zusammenwirken:

Top-Down: Vorgaben machen
Die Führungskräfte sind immer Initiator der Veränderung. Sie benennen und erklären den Anlass sowie die Visionen und Ziele für den Veränderungsprozess. Außerdem geben sie die Rahmenbedingungen vor. Das gibt den Mitarbeitern die notwendige Orientierung. Die Führungskräfte können außerdem wichtige Inhalte, Aktionen und Maßnahmen im Veränderungsprozess benennen und vorgeben. Dabei lassen sie aber auch einige Aspekte offen; deren Ausgestaltung überlassen sie den Mitarbeitern und deren Know-how und Erfahrung. Die Führungskräfte erstellen einen Plan für das Change-Projekt, den sie den Mitarbeitern vorstellen, erläutern und begründen.

Bottom-Up: Selbst entwickeln
Die Mitarbeiter füllen den Plan im Einzelnen aus. Sie machen Vorschläge, wie die Umsetzung am besten gelingen kann. Dabei orientieren sie sich an den vorgegebenen Zielen und Rahmenbedingungen. Die Mitarbeiter müssen diese Ziele aufgreifen und dann auf ihren Arbeitsbereich übertragen. Sie müssen selbstständig klären, was diese Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuten. Das erfolgt meistens mit dem Teamleiter. Gemeinsam werden Key Performance Indicators (KPI) für das Veränderungsprojekt definiert. Darüber hinaus tragen die Mitarbeiter die Verantwortung dafür, dass sie eigene Vorschläge und Maßnahmen entwickeln, wie die Vorgaben in der Praxis umgesetzt werden können. Und sie sind verantwortlich für die Umsetzung und die Anwendung. Auch dazu entwickeln sie eigene Regeln und
Prozesse.

Die richtige Mischung aus Vorgabe und Beteiligung finden

  • Informieren: Mitarbeiter werden nur informiert.
  • Verkaufen: Führungskräfte müssen ihre Pläne begründen und erläutern; Mitarbeiter können fragen und sollen nachvollziehen.
  • Anwenden: Mitarbeiter werden geschult, damit sie die Veränderungsmaßnahmen anwenden können.
  • Beraten: Mitarbeiter machen eigene Vorschläge zur Ausgestaltung der Veränderung.
  • Entwickeln: Mitarbeiter gestalten das Change-Projekt selbst. Sie entwickeln eigenständige Konzepte, Lösungen und sorgen für die Umsetzung.

In der Abbildung sind mögliche Methoden und Werkzeuge für diese Stufen und Grade der Mitarbeitereinbindung in Change-Projekten genannt.

Abbildung: Formen der Mitarbeiter-Einbeziehung und Werkzeuge zur Umsetzung
Quelle: change-management-toolbook.com

Führungskräfte und Change-Manager sollen entscheiden, welche Form der Einbeziehung sie wählen und welche Methoden der Einbindung sie im Veränderungsprozess einsetzen. Zur Orientierung kann helfen, frühere Veränderungen und Change-Projekte zu analysieren, inwiefern die Mitarbeiter beteiligt waren und welche Erfahrungen damit gesammelt wurden.

Tipps für die Praxis

  • Klären Sie für Ihr Change-Projekt, in welcher Form Sie die Mitarbeiter einbinden und beteiligen wollen oder müssen.
  • Welche Vorgaben muss das Topmanagement machen?
  • Welche Rahmenbedingungen müssen beachtet werden?
  • In welcher Form und Detaillierung müssen die Pläne für das Veränderungsprojekt vom Management vorgegeben werden?
  • Wer entwickelt Visionen, Ziele, Leitbilder für den Wandel und das Change-Management?
  • Klären Sie dann, welche Mitarbeiter von Ihrem Change-Projekt betroffen sind:
  • Wer sind die möglichen Stakeholder?
  • Welche Interessen, Ziele und Erwartungen haben diese?
  • Wen müssen Sie über Ihr Vorhaben informieren?
  • Wen müssen Sie beteiligen?
  • In welcher Form wollen Sie die betroffenen Mitarbeiter oder Stakeholder einbinden?

Quelle: www.business-wissen.de

Einen BGM-Prozess in Gang zu bekommen, steht und fällt mit der Entscheidung der Geschäftsführung. An dieser Stelle finden Sie 10 überzeugende Gründe und Argumentationshilfen für die Einführung des BGM in Ihrem Unternehmen.

  1. Ein BGM führt zu mehr Lebensqualität, auch und gerade am Arbeitsplatz, an dem wir einen großen Teil unserer Lebenszeit verbringen. Daraus folgen eine höhere Arbeitszufriedenheit und mehr Motivation.
  2. Mithilfe von BGM können die Fehlzeitenraten von Beschäftigten um durchschnittlich 26 % reduziert werden.
  3. Ein BGM signalisiert Beschäftigten Wertschätzung und unterstützt die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber.
  4. Mit Hilfe eines BGM können Arbeitgeber ihrer sozialen Fürsorgepflicht Rechnung tragen.
  5. Per BGM-Maßnahmen erfahren Beschäftigte Wissenswertes und erlernen praktische Übungen für eine gesunde Lebensweise in Beruf und Alltag.
  6. Ein BGM fördert die Eigenverantwortung und motiviert alle Beteiligten, für die eigene Gesundheit aktiv zu werden und sensibilisiert im Hinblick auf die präventive Wirkung gesundheitsfördernder Maßnahmen.
  7. Jeder in BGM investierte Euro spart zwischen 1 und 10 Euro und hat somit einen positiven Return on Investment.
  8. Studien belegen darüber hinaus messbare Verbesserungen der körperlichen bzw. psychischen Verfassung.
  9. Der Erfolg eines Unternehmens liegt maßgeblich in einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur, in der auch gesundheitsbezogene Maßnahmen am erfolgreichsten sind.
  10. Die Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Mitarbeitenden steigert die Arbeits- und Leistungsfähigkeit und die Mitarbeiterbindung und -loyalität.

 

 

Und hier finden Sie noch einmal die Kosten und den Nutzen im Überblick:

 

 

Und als weitere Unterstützung finden Sie hier typische Argumente gegen BGM und wie Sie sie entkräften können:

 

Quellen:
iga.Report 28 (mehr dazu auf www.iga-info.de)
iga.Praxis 1 
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Die heutige Geschäftswelt ist VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity). Das bedeutet sie ist unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig. Diese Attribute stellen viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Um auf dem Markt mithalten zu können, ist Flexibilität, Anpassung und schnelle Weiterentwicklung elementar.
Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit, auf diese Anforderungen so zu reagieren, dass Veränderungen gut integriert werden, statt in einer Krise auszuarten. Mitarbeitende werden in Veränderungsprozesse mit einbezogen, Führungsetagen lernen das Unternehmen belastungsfreier zu lenken und noch dazu bleibt das Unternehmen auch bei Veränderungen effizient und leistungsstark.
Dabei setzt organisationale Resilienz nicht nur auf agile Organisationsstrukturen. Auch die innere Haltung der Führungskräfte und Mitarbeitenden ist hier mitinbegriffen. So schaffen sich Organisationen zusätzlich wertvolle Ressourcen im Krisenfall.
Kurz gesagt: Resilienz ist der Weg zu einer guten Unternehmensstruktur, die auch in der VUCA-Welt Bestand hat.

Wenn Sie sich mehr für dieses Thema interessieren (so wie wir auch ;-)), dann schauen Sie mal hier!

Hier finden Sie einen Überblick darüber, welche Normen für die Ausgestaltung eines BGM relevant sind und in welchen Gesetzen und Verordnungen sich Teile des BGM wiederfinden.

Normen und Vorgaben für ein BGM

DIN SPEC 91020:2012 (Betriebliches Gesundheitsmanagement)

Die DIN SPEC 91020 beschreibt Anforderungen an ein BGM und wurde vom Deutschen Institut für Normung herausgegeben. Sie ist eine Spezifikation und (noch) keine Norm. Eine DIN SPEC ist sozusagen die Vorstufe einer Norm. Sie ist noch nicht verbindlich für alle. Ihr Unternehmen kann das BGM freiwillig danach ausrichten und sich zertifizieren lassen.

Die DIN SPEC 91020 schafft inhaltliche, prozessbezogene und qualitative Mindeststandards für ein BGM-System, und dies unabhängig von der Branche und Betriebsgröße. Sie beschreibt Anforderungen und gibt damit einen wesentlichen Orientierungsrahmen bei der Konzeption, Implementierung und Weiterentwicklung Ihres BGM. Verglichen mit einem Brettspiel ist die DIN SPEC sozusagen die Spielanleitung für ein BGM. Sie erfahren, wer mitspielt, um was gespielt wird und wie Sie das Spiel umsetzen. Um das Spiel richtig gut zu spielen, müssen Sie Mindeststandards erfüllen.

Die DIN SPEC 91020 hat folgende wesentliche Inhalte, die für die Umsetzung wichtig sind:

  • Begrifflichkeiten
  • Umfeld der Organisation
  • Führung
  • Planung
  • Unterstützung
  • Betrieb
  • Evaluation der Leistungen und Verbesserungen

Und die vollständige DIN SPEC 91020 finden Sie hier zum Download: DIN SPEC 91020.

 

DIN ISO 45001:2018 (Managementsysteme für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit)

2018 wurde mit der internationalen Norm ISO 45001 "Managementsysteme für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit (SGA)" der Britische Standard BS OHSAS 18001 abgelöst. DIN ISO 45001 baut auf BS OHSAS auf und enthält zusätzlich Elemente des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) nach DIN SPEC 91020.

Mit DIN ISO 45001 ist erstmals eine Annäherung zwischen dem traditionellen Arbeits- und Gesundheitsschutz und einem Betrieblichen Gesundheitsmanagement gelungen. 

Klassischer Arbeits- und Gesundheitsschutz unterliegt strengen gesetzlichen Vorschriften und behördlichen Auflagen. Dies spiegelt sich vor allem in der SGA-Norm ISO 45001 wider: „Die beabsichtigten Ergebnisse eines SGA-Managementsystems sind die Prävention von arbeitsbedingten Verletzungen und Erkrankungen von Beschäftigten und die Bereitstellung sicherer und gesundheitsgerechter Arbeitsplätze.“ DIN ISO 45001 dient also „nur“ der Prävention und Vermeidung. Gesundheitsförderung wird in der Norm nicht betrachtet.
Die ISO 45001 beschränkt sich somit auf den eigentlichen Arbeitsplatz. Die Intention dahinter: Die Bereitstellung eines sicheren und gesundheitsgerechten Arbeitsumfelds. Arbeitsbedingte Verletzungen und Erkrankungen sollen vermieden und die SGA-Leistung im Unternehmen verbessert werden. Das Stichwort hier: „Compliance“. Mit Erfüllung der Normanforderungen erhalten Unternehmen mehr Rechtssicherheit, wenn es um die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und behördlicher Auflagen geht. Damit sinkt das Haftungsrisiko signifikant. Zwar wird in einzelnen Unterkapiteln auch der notwendige Kulturwandel gefordert, im Vordergrund stehen aber die Arbeitsplatzgestaltung und Leistungsverbesserung.

 

ISO 22316:2017 (Sicherheit und Resilienz - Resilienz von Organisationen - Grundsätze und Attribute)

Im März 2017 wurde von der Internationalen Organisation für Normung ISO eine Norm zu organisationaler Resilienz veröffentlicht. Die ISO 22316 “Security and resilience – Organizational resilience – Principles and attributes”, die bisher allerdings nur in Englisch vorliegt, gibt Richtlinien zur Entwicklung einer resilienten Organisation. Sie beinhaltet dabei die drei Abschnitte Prinzipien, Elemente und Leitfäden:

  • principles – Prinzipien, auf denen ein organisationales Resilienz-Management aufgebaut ist
  • attributes – Elemente einer resilienten Organisation
  • activities – Leitfäden zur Entwicklung der Elemente

Die neun Elemente, an denen eine Organisation zur Resilienzförderung ansetzen kann, hat die ISO aus der bisher bestehenden Vielzahl von Handlungsempfehlungen, Modellen und Ergebnissen zu organisationaler Resilienz destilliert. Gemeinsam ergeben sie einen koordinierten Ansatz, um in Unternehmen systematisch mehr Resilienz aufzubauen. Ein Unternehmen bildet sich aus Menschen, die in definierten Mechanismen, Systemen und Prozessen zusammenarbeiten. Die ISO gibt dementsprechend einen Rahmen vor, damit sich alle diese Bereiche in die gleiche Richtung bewegen. Ob also ein Unternehmen auf einem guten Weg in Richtung Resilienz ist, kann anhand der verschiedenen, in der Norm aufgeführten Elemente überprüft werden.

Mehr Informationen dazu finden Sie in der FAQ "Wofür brauchen Unternehmen Resilienz?" direkt darüber und auf der Seite "Was ist Unternehmensresilienz?".

 

Gesetzliche Grundlagen

Leitfaden Prävention nach SGB V

Mit dem GKV-Leitfaden Prävention legt der GKV-Spitzenverband in Zusammenarbeit mit den Verbänden der Krankenkassen auf Bundesebene die inhaltlichen Handlungsfelder und qualitativen Kriterien für die Leistungen der Krankenkassen in der Primärprävention und betrieblichen Gesundheitsförderung fest, die für die Leistungserbringung vor Ort verbindlich gelten.

Die von diesem Leitfaden abgedeckten Leistungsarten umfassen die individuelle verhaltensbezogene Prävention nach § 20 Abs. 4 Nr. 1 und Abs. 5 SGB V, die Prävention und Gesundheitsförderung in Lebenswelten nach § 20a SGB V sowie die betriebliche Gesundheitsförderung nach § 20b und 20c SGB V.

Den Abschnitt "Betriebliche Gesundheitsförderung" nach § 20 b SGB V aus dem Leitfaden Prävention finden Sie hier: Betriebliche Gesundheitsförderung. Den gesamten Leitfaden Prävention finden Sie unter dem Reiter "Downloads"

Betriebliches Eingliederungsmanagement nach SGB IX

Seit 2004 sind Arbeitgeber verpflichtet, länger erkrankten Beschäftigten ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (kurz: BEM) anzubieten. Das BEM dient dem Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und ist ein Instrument, um den Folgen des demographischen Wandels wirksam zu begegnen. Gleichzeitig sichert das BEM durch frühzeitige Intervention die individuellen Chancen den Arbeitsplatz zu behalten.

Gesetzlich verankert ist das BEM in § 167 Absatz 2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch (SGB IX). Dort ist festgelegt, dass ein Arbeitgeber alle Beschäftigten, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, ein BEM anzubieten hat. Das bedeutet, dass der Arbeitgeber klären muss, "wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann."

Eine Broschüre des BMAS inklusive Gesetztestext finden Sie hier zum Download: Schritt für Schritt zurück in den Job

 
Und hier folgen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, weitere gesetzliche Grundlagen im Überblick

Sozialgesetzbuch: § 1 und § 14 SGB VII

Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren durch die gesetzliche Unfallversicherung und die Zusammenarbeit mit der gesetzlichen Krankenversicherung
Direkt zum Sozialgesetzbuch § 1
Direkt zum Sozialgesetzbuch § 14

Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)

Gesetz zur Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes, zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit. Dieses Gesetz regelt die Pflichten und Rechte von Arbeitgebern und Arbeitnehmern.
Direkt zum Arbeitsschutzgesetz

Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

Das Gesetz regelt Arbeits-, Pausen- und Erholungszeiten zum Schutz der Gesundheit und zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten.
Direkt zum Arbeitszeitgesetz

Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV)

Im Gesetz werden sicherheitstechnische, arbeitsmedizinische sowie Hygiene-Verordnungen für die Einrichtung und den Betrieb von Arbeitsstätten geregelt.
Direkt zur Arbeitsstättenverordnung

 

Quellen:

www.gesetze-im-internet.de

https://www.dqs.de/blog/arbeitsschutz/bgm-oder-arbeitsschutz-was-braucht-mein-unternehmen/

https://juttaheller.de/elemente-organisationaler-resilienz/

https://www.safetyxperts.de/gesundheitsschutz/bgm/din-spec-91020/

https://www.gkv-spitzenverband.de/krankenversicherung/praevention_selbsthilfe_beratung/praevention_und_bgf/leitfaden_praevention/leitfaden_praevention.jsp

1. Weil Sie der eigenen Betriebsblindheit vorbeugen!

Als externe Berater können wir Themen und Situationen Ihres Unternehmens im wahrsten Sinne des Wortes "von außen" betrachten. Wir können einen Perspektivwechsel vornehmen und wertvolle Impulse für Veränderung liefern.

 

2.  Weil Sie aktuelles psychologisches und pädagogisches Know-How ins Unternehmen holen!

Wie bringt man ein modernes psychologisches und pädagogisches Menschenbild in die Köpfe seiner Mitarbeiter und Führungskräfte? Durch wertvolle Impulse von außen: in Beratungen, Moderationen, Coachings und Workshops. Und wenn Sie sich diese Fachexpertise, gepaart mit einem Verständnis für die Bedürfnisse aller Beteiligten, zu Nutze machen, wird sich auch die Akzeptanz für die angestrebten Veränderungen entwickeln.

 

3. Weils Sie nur die Unterstützung benötigen, die sinnvoll und angemessen ist!

Viel hilft eben nicht immer viel. Der Einsatz einer geeigneten Methode hängt eben immer von einer guten Analyse ab. Und deshalb beginnen wir mit einem diagnostischen Teil, der Bedarfsklärung, auch wenn sich das vielleicht gar nicht so für Sie anfühlt. Erst danach kommen der Situation und dem Aufwand angemessene und auf die Zielgruppe zugeschnittene Unterstützungsangebote - in Form von Beratungsgesprächen, Moderation von Meetings oder Arbeitskreisen, Workshops mit Führungskräften usw. Und wenn wir dann in Ihrem Unternehmen überflüssig sind, haben Sie und wir unser Ziuel erreicht - die Veränderungen haben sich im positiven Sinne verselbständigt.

 

4. Weil Sie Zeit und Geld sparen wollen!

Diese Aussage können wir in zwei Richtungen beantworten:

  • Sie holen sich einen Partner isn Boot, der eine hohe Fachexpertise aufweiset und gut vernetzt ist, um auch finanzille Unterstützungsmöglichkeiten zu nutzen. Dazu mehr weiter unten in diesen FAQ
  • Sie nutzen uns als Partner, um längerfristig eine höheres Engagement der Mitarbeiter zu erreichen. Indikatoren dafür sind ein höheres Maß an Zufriedenheit mit der Arbeitssituartion, ein höheres Maß an Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten (was übrigens messbar ist), ein geringerer Krankenstand oder auch ein geringeres Maß an Mitarbeiterfluktuation. 

 

5. Weil Sie bodenständige Beraterpersönlichkeiten brauchen!

Was nützt die größte Fachexpertise, wenn es nicht gelingt, eine Beziehung und Bindung zu allen Beteiligten herstellen zu können? Veränderung benötigt Akzeptanz, und diese erreiche ich nicht nur intellektuell, sondern auch emotional. Und dafür braucht es "Typen", die die Sprache aller Beteiligten, vom Maschinenbediener bis zum Geschäftsführer, sprechen. Dazu gehört Echtheit, Authentizität und Ehrlichkeit - das leben wir. 

Grundsätzlich liegt unserer Arbeit eine systemische und ganzheitliche Denkweise zugrunde. Das heißt, Interventionen geschehen nicht losgelöst vom Kontext, sondern es wird auch darauf geachtet, welche Wirkungen diese Interventionen im System hinterlassen. Der folgende Überblick erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie bekommen jedoch zumindest einen Eindruck, mit welcher Methodik wir aktiv sind.

 

Diagnostik

  • Auftragsklärung: klärende Gespräche mit Geschäftsführern, Personalverantwortlichen, Führungskräften, Mitarbeitervertretern und Mitarbeitern 
  • Mitarbeiterbefragungen
  • Arbeitssituationsanalysen
  • Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastung als schriftliche Befragung oder als Workshops
  • Dokumentenstudium (bereits vorliegende diagnostische Ergebnisse früherer Befragungen, AU-Statistiken, Fehlzeitenberichte u.a.)

 

Interventionen

  • Coachings
    • Einzel-, Zweier- oder Teamcoaching, je nach Anlass
  • Beratungen
    • Begleitung und Moderation von Arbeitskreisen, Steuerkreisen, Gesundheitszirkeln u.a.
    • Beratung von Führungskräften, Personalverantwortlichen und Geschäftsführern zum methodischen Vorgehen bei der Implementierung von Maßnahmen oder Veränderungsprozessen, z.B. zu Möglichkeiten der unternehmensinternen Kommunikation
  • Workshops(Themenauswahl)
    •  Führungskräftetraining (Rolle und Identität, Gesundes Führen, Führungsstile u.a.)
    • Stressmanagement
    • individuelle Resilienz
    • Konfliktmanagement
    • Kommunikation (nonverbale Kommunikation, Fragetechniken, Moderation, Umgang mit Kritik, Mitarbeitergespräche führen u.a.)
    • Burnoutprävention
  • einzelne Tools und Modelle (eine kleine Auswahl aus dem Repertoire)
    • Eisbergmodell der Kommunikation
    • Maslowssche Bedürfnispyramide
    • 7-S-Modell
    • SWOT-Analyse
    • Business Model Canvas
    • Appreciative Inquiry
    • Open Space
    • Wold Cafe
    • Szenario-Technik
    • Öko-Check
    • Seerosen-Modell
    • Veränderungskurve

 

Evaluation 

  • Dokumentenstudium (bereits vorliegende diagnostische Ergebnisse früherer Befragungen, AU-Statistiken, Fehlzeitenberichte u.a.)
  • Feedbacks
  • Zufriedenheitsbefragungen
  • moderirte und struktuirierte Einzel- und Gruppengespräche zu initiierten Veränderungen
  • Auswertungsgespräche mit Führungskräften, Personalverantwortlichen und Geschäftsführern
  • Kennzahlenportfolio

Abbildung: Kennzahlenportfolio im BGM (Quelle: www.perwiss.de)

Diese Frage lässt sich mit einen deutlichen JA beantworten. Dazu dienen folgende grundlegende Ausführungen.

Das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) ist nach Vorstellung des Gesetzgebers ein ergebnisoffenes Klärungsverfahren, das dazu dient, durch geeignete Maßnahmen zur Gesundheitsprävention das Arbeitsverhältnis möglichst dauerhaft zu erhalten und krankheitsbedingte Kündigungen zu vermeiden. Ziel ist somit, unter Aufrechterhaltung des Arbeitsplatzes künftig krankheitsbedingte Fehlzeiten zu reduzieren.

Präventiv soll ein konkreter Rehabilitationsbedarf erkannt und entsprechende Maßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden. Das erfordert ein betriebliches Vertrauensklima, das die Beteiligten zur Mitwirkung ermutigt. BEM soll helfen und nicht drohen. Es ist Ausfluss der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers unter Berücksichtigung der Privatsphäre des Einzelnen.


Gesetze, Vorschriften und Rechtsprechung

Arbeitsrecht: Das betriebliche Eingliederungsmanagement ist in § 167 Abs. 2 SGB IX geregelt und gilt nicht nur für schwerbehinderte Menschen.

Sozialversicherung: Häufigste Schnittstelle ist eine stufenweise Wiedereingliederung des Arbeitnehmers in seine bisherige Tätigkeit (§ 44 SGB IX).

 

Warum ein BEM?

§ 167 Abs. 2 SGB IX dient der betrieblichen Prävention. Es soll möglichst frühzeitig geklärt werden, ob und welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um eine möglichst dauerhafte Fortsetzung des Beschäftigungsverhältnisses zu fördern.

Das BEM liegt im Interesse der Beteiligten und der Solidargemeinschaft. Schließlich soll die Leistungsfähigkeit des Betroffenen gefördert bzw. erhalten und dadurch erhöhte Kosten durch Krankengeldleistungen und/oder Frühverrentungen vermieden werden.

Konkret geht es um:

  • Überwindung bestehender und/oder Verhinderung oder Verringerung weiterer Arbeitsunfähigkeit,
  • Erhalt des Arbeitsplatzes,
  • leidensgerechte Sicherung der Beschäftigung gesundheitlich angeschlagener Menschen,
  • Vorbeugung in Bezug auf Gefahren des Eintritts von (Schwer-)Behinderung.

Im Normalfall soll bei längerer Arbeitsunfähigkeit die Zeit des Krankengeldbezugs für Erkundungen und Maßnahmen genutzt werden.

Voraussetzungen

Persönlicher Geltungsbereich

§ 167 Abs. 1 Satz 1 SGB IX gilt bei allen Beschäftigten. Es kommt auch nicht darauf an, ob diese schwerbehindert oder gleichgestellt sind.

Die Vorschrift gilt für alle Arbeitgeber. Es kommt nicht auf die Betriebsgröße an, weshalb auch Klein-/ und Kleinstbetriebe betroffen sind. Auch der Geschäftsgegenstand und die Existenz einer Mitarbeiter-/Schwerbehindertenvertretung spielt keine Rolle.

 

Gesetzliche Pflicht des Arbeitgebers

Die Durchführung des BEM ist für den Arbeitgeber gesetzliche Pflicht. Allerdings ist die Verletzung dieser Pflicht nicht unmittelbar sanktioniert, weshalb ein gewisser Spielraum zur Entscheidung besteht, ob und zu welchem Zeitpunkt das BEM durchgeführt werden soll.

Der Beschäftigte kann frei entscheiden, ob er an einem BEM teilnehmen will und damit auch, ob ein solches stattfindet. Entscheidet er sich dagegen, was er nicht begründen muss, ist ein BEM gescheitert.

 

Sachliche Voraussetzungen

Ein BEM ist durchzuführen, sobald die zeitliche Grenze von 6 Wochen Arbeitsunfähigkeit überschritten ist. Der Betrachtungszeitraum ist ein Jahr (nicht Kalenderjahr), also vom jeweiligen Betrachtungszeitpunkt aus gesehen, rückblickend ein Jahr. Unerheblich ist, ob eine zusammenhängende Arbeitsunfähigkeit oder mehrere Arbeitsunfähigkeitszeiten vorliegen. Auch die Ursache(n) spielt/spielen keine Rolle.

Erkrankt also ein Beschäftigter im Mai 3 Wochen und ist er im Oktober desselben Jahres 4 Wochen aufgrund einer anderen Erkrankung arbeitsunfähig, sind die Voraussetzungen der Vorschrift erfüllt.

Das BEM ist auch dann durchzuführen, wenn die Arbeitsunfähigkeit noch andauert. Das ergibt sich bereits daraus, dass nach § 167 Abs. 2 Satz 1 SGB IX auch zu klären ist, "wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden" kann.

 

Die Grafik finden Sie hier auch als pdf : 10 Schritte zum Ziel 

 

 

Quellen: www.haufe.de

 

Grundsätzlich ist eine finanzielle Unterstützung in einem BGM nur bedingt möglich, da kein gesetzlicher Anspruch auf Fördermöglichkeiten besteht. Im Nachfolgenden sind jedoch Möglichkeiten dargestellt, die von den Unternehmen zur finanziellen, sowie auch zur fachlichen Unterstützung geprüft werden können.

Gesetzliche Krankenkassen

Gemäß den §§ 20, 20b und 20c Sozialgesetzbuch V haben die gesetzlichen Krankenkassen den Auftrag, in der Prävention und Gesundheitsförderung tätig zu werden. Aufgrund des Präventionsgesetzes wurden die dafür aufzubringenden Mittel von 3,17 EUR ab 2016 auf 7 EUR je Versicherten und Jahr angehoben. Hiervon sind mindestens 2 EUR für die betriebliche Prävention und Gesundheitsförderung aufzuwenden. Welche Unternehmen in welcher Höhe von diesen Mitteln profitieren, bleibt den Kassen überlassen. Sie können Unternehmen finanziell, aber auch durch konkrete Maßnahmenangebote unterstützen. Hinsichtlich der inhaltlichen Gestaltung ist der GKV-Leitfaden Prävention bindend. Durch das Präventionsgesetz ergeben sich darüber hinaus neue Möglichkeiten, den Betriebsarzt für weitere Leistungen einzusetzen, die anstatt durch das Unternehmen, durch die Kassen finanziert werden können. Hierzu zählen

  • Präventionsempfehlungen, die im Rahmen einer arbeitsmedizinischen Vorsorge abgegeben werden können und von den Krankenkassen bei der Entscheidung über die Erbringung einer Präventionsleistung berücksichtigt werden müssen,
  • Verträge zwischen Krankenkassen und Betriebsärzten über die Durchführung von Gesundheitsuntersuchungen ("Check-ups") sowie
  • allgemeine Schutzimpfungen, die nun von den Betriebsärzten durchgeführt werden können.

 

Berufsgenossenschaften

Das Präventionsgesetz fordert sowohl die gesetzliche Krankenversicherung als auch die Unfallversicherung zur Zusammenarbeit auf. Auf der praktischen Ebene im Unternehmen bedeutet dies, dass Krankenkassen und Berufsgenossenschaften zusammenarbeiten sollen. Dies findet nicht immer automatisch statt, daher müssen Unternehmen beide in ein Projekt einbinden und mögliche Unterstützungen klären. Für Berufsgenossenschaften besteht, anders als bei den Krankenkassen, keine adäquate Verpflichtung hinsichtlich der aufzuwendenden Geldmittel. Sie können jedoch eigene Regelungen treffen und Unternehmen finanziell, aber auch durch Beratung unterstützen.

 

Mittelstandsrichtlinie Betriebsberatung und Coaching der Sächsischen Aufbaubank (SAB)

Die Förderung erleichtert Unternehmen den Zugang zu professionellen Beratungsleistungen und Coachings.
Die Unternehmen können damit Antworten auf unternehmensrelevante, auch operative und strategische Fragestellungen erhalten und bei ihren ersten Schritten hin zur Umsetzung begleitet werden.
Gefördert wird die Inanspruchnahme von Beratungen und Coachings zu Fragen der Unternehmensführung, insbesondere betriebswirtschaftlicher, finanzieller, personeller, technischer und organisatorischer Art

 

Förderprogramm "Förderung unternehmerischen Know-hows" des BAFA (Bundesamt für Ausfuhrkontrolle)

Die „Förderung unternehmerischen Know-hows" richtet sich an

  • Junge Unternehmen, die nicht länger als zwei Jahre am Markt sind (Jungunternehmen)
  • Unternehmen ab dem dritten Jahr nach der Gründung (Bestandsunternehmen)
  • Unternehmen, die sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befinden – unabhängig vom Unternehmensalter (Unternehmen in Schwierigkeiten)

Die Beratung für Jungunternehmen und Bestandsunternehmen kann im Rahmen der folgenden Beratungsschwerpunkte gefördert werden:

Allgemeine Beratungen
Allgemeine Beratungen zu allen wirtschaftlichen, finanziellen, personellen und organisatorischen Fragen der Unternehmensführung.

Spezielle Beratungen
Um strukturellen Ungleichheiten zu begegnen, können zusätzlich zu den Themen einer allgemeinen Beratung weitere Beratungsleistungen gefördert werden. Hierzu gehören Beratungen von Unternehmen, die

  • von Frauen geführt werden.
  • von Migrantinnen oder Migranten geführt werden.
  • von Unternehmern/innen mit anerkannter Behinderung geführt werden.
  • zur besseren betrieblichen Integration von Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern mit Migrationshintergrund beitragen.
  • zur Arbeitsgestaltung für Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter mit Behinderung beitragen.
  • zur Fachkräftegewinnung und -sicherung beitragen.
  • zur Gleichstellung und besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf beitragen.
  • zur alternsgerechten Gestaltung der Arbeit beitragen.
  • zur Nachhaltigkeit und zum Umweltschutz beitragen.

 

unternehmensWert: Mensch

Für kleine und mittlere Unternehmen, sog. KMU, besteht eine Fördermöglichkeit durch das Programm "unternehmensWert: Mensch" aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF). Hierbei können KMU Beratungsleistungen in 4 Handlungsfeldern, darunter auch zur Gesundheit, in Anspruch nehmen. Es werden ca. 50 % bis sogar 80 % der Beratungskosten übernommen.

Private Krankenversicherung

Obwohl es keinen gesetzlichen Auftrag gibt, engagieren sich auch private Krankenversicherungen in einem BGM. Sie sehen die Aktivitäten der gesetzlichen Versicherung und möchten sich ebenfalls auf diesem Feld positionieren.

Steuerliche Förderung: 500 € pro Mitarbeiter für BGF steuerfrei

Des Weiteren werden Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung und zur Verbesserung des allgemeinen Gesundheitszustandes der MitarbeiterInnen seit 2009 steuerlich begünstigt. So ermöglicht § 3 Nr. 34 EStG ArbeitgeberInnen eine jährliche Bezuschussung bis zu 500 Euro pro MitarbeiterIn lohn- und sozialversicherungsfrei für Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit aufzuwenden. Dabei gelten die Bestimmungen über Qualität, Zweckbindung und Zielgerichtetheit des § 20b SGB V. Hierzu zählen Maßnahmen zur Bewegungsförderung, gesundheitsgerechten Ernährung, Stressbewältigung und verhaltensbezogenen Suchtprävention. Diese müssen seit 2019 entsprechend der Anforderungen der §§ 20 und 20b SGB V zertifiziert sein. Die Mitgliedschaft in einem Sportverein oder Fitnessstudio ist also nicht enthalten.

§ 3 Nummer 34 Einkommensteuergesetz (EStG):
"Steuerfrei sind zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn erbrachte Leistungen des Arbeitgebers zur Verhinderung und Verminderung von Krankheitsrisiken und zur Förderung der Gesundheit in Betrieben, die hinsichtlich Qualität, Zweckbindung, Zielgerichtetheit und Zertifizierung den Anforderungen der §§ 20 und 20b des Fünften Buches Sozialgesetzbuch genügen, soweit sie 600 Euro im Kalenderjahr nicht übersteigen."

Um als Arbeitgeber Rechtssicherheit und Haftungsfreiheit zur zutreffenden Anwendung des § 3 Nummer 34 EStG zu erreichen, besteht die Möglichkeit, zum Sachverhalt eine Anrufungsauskunft beim zuständigen Betriebsstättenfinanzamt (§ 42e EStG) einzuholen. Weitere vertiefende Infos dazu finden Sie auch in dem Dokument der Handelskammer Hamburg.

Der Gesetzgeber schreibt die Pflicht, die Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung (auch psychische Gefährdungsbeurteilung oder kurz GB Psych) zu erstellen, an vielen Stellen fest:

  • Arbeitsschutzgesetz – ArbSchG § 5
  • Betriebssicherheitsverordnung – BetrSichV § 3
  • Arbeitsstättenverordnung – ArbStättV § 3

Das bedeutet: Arbeitgeber müssen ihren gesetzlichen Verpflichtungen nachkommen. Deshalb ist für alle Unternehmen die regelmäßige fachkundige Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung gesetzlich verpflichtend festgeschrieben. Der Gesetzestext schließt somit alle in Deutschland ansässigen Unternehmen ein, also auch klein- und mittelständische Unternehmen (KMU’s). Die Umsetzung ist ein Muss und die zuständigen Aufsichtsbehörden kontrollieren insbesondere vor dem Hintergrund der 3. GDA-Periode (GDA: Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie) von 2019 bis 2024, in der es in einem von drei Schwerpunkten um gute Arbeitsgestaltung bei psychischen Belastungen gehen wird.

 

Was sind die Umsetzungsprobleme, die die Behörden feststellen?

Eine gut durchgeführte GB Psych erfüllt nicht nur Ihre rechtlichen Verpflichtungen. Sie erhalten gleichzeitig wertvolle Ansatzpunkte, um Ihr Betriebsklima zu verbessern, die Produktivität Ihrer MitarbeiterInnen zu steigern und insgesamt ein attraktiverer Arbeitgeber zu werden.
Dennoch haben schätzungsweise erst 20 % der Betriebe eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen erstellt. Warum ist der Umsetzungsstand so niedrig?

Unternehmen tun sich nach der Erfahrung der Aufsichtsbehörden bei der Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung noch schwer:

  • Einige Unternehmen ignorieren die Thematik.
  • Andere Unternehmen sind skeptisch oder haben divergierende Vorstellungen und Kenntnisse innerhalb ihres Arbeitsschutz-Teams.
  • Betriebsärzten und Sicherheitsfachkräften fehlen Ressourcen, um die GB Psych selbstständig umsetzen zu können.
  • Teilweise wird mit einer unzureichenden Mitarbeiterbefragung begonnen.
  • Teilweise werden die Ergebnisse falsch interpretiert.
  • Oft wird zu wenig Fachpersonal und -wissen für den Prozess eingeplant.
  • Problematisch ist es auch, wenn die Beschäftigten nicht angemessen informiert und einbezogen werden.
  • Wissensdefizite bei Führungskräften werden teilweise nicht angemessen berücksichtigt

   

 

Mehr Informationen zur Thematik finden sie auch auf dem Portal der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie: www.gda-psyche.de

 

Quelle: www.weka.de

 

Eine Investition in das Betriebliche Gesundheitsmanagement muss aus Sicht eines Unternehmens auch einen wirtschaftlichen Mehrwert bringen. Denn im Endeffekt ist das oberste Ziel eines Unternehmens in der Regel die Steigerung der Wirtschaftlichkeit und somit die Erziehlung eines Gewinns. Das BGM bringt Ihrem Unternehmen durchaus einen wirtschaftlichen Mehrwert, der in Studien nachgewiesen werden konnte.

Der iga.Report 28 der Initiative Gesundheit und Arbeit hat den ökonomischen Mehrwert von Gesundheitsmaßnahmen im Betrieb ausführlich untersucht. Das systematische Review kam zum Ergebnis, dass Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung einen Return on Investment von ca. 1:2,7 haben. Das heißt mit jedem investierten Euro wird langfristig 2,70 € eingespart. Somit ist Betriebliche Gesundheitsförderung eine sehr lukrative Investition für Ihr Unternehmen. Um das volle Potenzial von Gesundheitsmaßnahmen zu nutzen bedarf es jedoch eines systematischen Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Zudem liefert der Report Aussagen darüber, welche verhaltens- und verhältnisorientierten Maßnahmen wirksam sind. Den vollständigen report finden Sie hier als Download: iga.Report 28

Auch im BGM gewinnen Kennzahlen zunehmend an Bedeutung. So ist für viele Unternehmen die Kennzahl "prozentualer Krankenstand" ein erster Ausgangspunkt für die Initiierung gesundheitsfördernder Aktivitäten. Ein langfristiges Monitoring dieser Zahl soll Rückschlüsse darauf ermöglichen, inwiefern die durchgeführten Aktivitäten eine positive Wirkung (Senkung des Krankenstandes) entfaltet haben.

Ausgehend von der jeweils spezifischen Ausgangssituation gilt es grundsätzlich, aussagekräftige und passgenaue Kennzahlen in einem Unternehmen zu generieren (siehe Tabelle).


Harte und weiche Kennzahlen

Man unterscheidet i. d. R. zwischen "harten" und "weichen" Kennzahlen:

Harte Kennzahlen lassen sich in monetären Einheiten darstellen oder mit nur geringem Aufwand in solche überführen. Sie sind i. d. R. durch das Unternehmen selbst messbar.
Weiche Kennzahlen hingegen erfassen qualitative Parameter und können nicht direkt monetär dargestellt werden. Zu diesen Kennzahlen gehören i. d. R. subjektive Beurteilungen der Beschäftigten zur eigenen Gesundheitssituation sowie zur Einschätzung der betrieblichen Faktoren.

 

Diese Übersicht finden Sie hier auch als pdf: Kennzahlen im BGM

Quelle: www.haufe.de

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